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       衛(wèi)浴潔具英才網(wǎng)行業(yè)的專家指出，衛(wèi)浴企業(yè)要真正的這場產(chǎn)業(yè)危機(jī)，最主要的還是要將更多的精力集中改進(jìn)企業(yè)的管理機(jī)制和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的改進(jìn)，并從這兩方面找出正確的節(jié)流措施。
       當(dāng)選擇行動方針時(shí)，每家企業(yè)都應(yīng)該先評估本身的個(gè)別情況。而對許多企業(yè)來說，最立即的成本抑減方法就是提升管理單位職能效率與積極處理外部費(fèi)用(包括企業(yè)所購入之原料及服務(wù))。對在采購系統(tǒng)及運(yùn)作上有明顯改善空間的公司，其外部費(fèi)用的潛在成本抑減效果較大。
　　這些管理功能單位對顧客及每日營運(yùn)沒有直接的影響，所以進(jìn)行這些流程改善將較容易，且不會中斷日常營運(yùn)的進(jìn)行或造成影響顧客關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)整體分析有助于發(fā)現(xiàn)跨組織架構(gòu)的成本抑減機(jī)會。在以企業(yè)整體觀點(diǎn)進(jìn)行成本改善時(shí)，需特別注意整體的成本改善并不是盲目的設(shè)立成本抑減目標(biāo)。人人有份的齊頭式成本抑減看似最公平，但有時(shí)反而會造成最關(guān)鍵及最有效率的營運(yùn)業(yè)務(wù)費(fèi)用被大幅刪減。
       企業(yè)為達(dá)到必要的成本抑減，會改變其營運(yùn)模式，但在選擇營運(yùn)模式時(shí)常陷入追求營運(yùn)自主或追求成本效益的兩難境地。對于追求營運(yùn)自主的企業(yè)而言，授權(quán)各營運(yùn)單位自主推動業(yè)務(wù)以促使創(chuàng)新，但卻降低標(biāo)準(zhǔn)化及共享服務(wù)所帶來的成本抑減優(yōu)勢。而對追求成本效益的企業(yè)而言，集中化管理對各營運(yùn)單位有較大的控制權(quán)，能讓企業(yè)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)并產(chǎn)生綜合效果。
  　 有效的成本抑減計(jì)劃是經(jīng)過仔細(xì)籌劃后，將短、中、長期的成本改善機(jī)會全部納入。第一階段是典型尋求短期改善的機(jī)會，包括減少可支配的開銷及改善可控的范圍。第二階段則尋求中期的改善機(jī)會，例如流程改善、共享服務(wù)次要流程外包，或策略性采購等。第三階段則是由長期改善機(jī)會組成，例如企業(yè)核心流程重建或委外、經(jīng)營模式改變、全球供應(yīng)鏈重整以及大規(guī)模技術(shù)投資等。有了適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，第一階段的成本改善可提供后續(xù)兩階段重要的基礎(chǔ)，讓企業(yè)擁有足夠資本執(zhí)行重大且能使企業(yè)持續(xù)營運(yùn)之長期改善。
        急于節(jié)省支出而大幅刪減投資經(jīng)費(fèi)及一些極可能對長期經(jīng)營策略不可或缺的投資，包括研究發(fā)展、營銷及廣告投資等。這些投資若被過分刪減，反而會妨礙企業(yè)復(fù)蘇的能力。有些企業(yè)抑減較不重要的成本支出，并將所帶來的效益投入于策略性的投資。這樣的策略讓企業(yè)專注于高價(jià)值的業(yè)務(wù)，并保留了面對景氣波動所需的彈性。當(dāng)企業(yè)決定要改革其成本結(jié)構(gòu)后，其中一項(xiàng)最大挑戰(zhàn)是企業(yè)內(nèi)部抗拒改變的心態(tài)，造成成本改善的阻礙。進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)改造，應(yīng)從獲得企業(yè)高層的支持開導(dǎo)者應(yīng)于項(xiàng)目進(jìn)行中顯示出支持及樂意協(xié)助的態(tài)度。

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